5 perc elolvasni
13 Oct
A Jó a Rossz és a Cégvezető

Bevallom ezt a témakört a legelsők között írtam fel magamnak, de annyira mély tartalma van és annyira sok kulcsterületet sző magába, hogy nem igazán tudtam, hogy hol is fogjam meg a mondanivalóját. Ráadásul megfogadtam, hogy nem kergetem bele magamat a “merev” tartalmakba és könnyedebb, szakzsargon mentes írásokat fogok közölni.

Azonban mivel pont a polarizáltság jelent feladatot a legtöbb cégvezető számára, ezért most belevágok. Nem ígérem, hogy most utoljára írok róla, de legyen ez egy olyan felütése a szervezeteken belüli széthúzás problémakörének, ami elgondolkodtat és visszafordítod a romboló mechanizmusokat, hogy ne zuhanj vagy épp kikecmeregj a toxikus munkahelyi légkör mély gödréből.

Lássuk először, hogy mi a jelentése a polarizációnak a szakma szerint:

A polarizáció olyan végletekbe való működést jelent, ahol egyes területek nagyon eltérően gondolkoznak és cselekednek ugyanazon körülmények között.

Hol találkozhatunk ilyen ellentétes gondolkodással?

A nagyobb szervezetek (javarészt kb 20 fő felett) már biztosan több csoportból állnak. Ilyen részlegek közötti ellentétek lehetnek például:

  • Értékesítés - Marketing
  • Gyártósor - Mérnökök
  • Áruházak - Beszerzés
  • Home office-ban dolgozók - Vezetők
  • Értékesítés - Szerviz
  • Értékesítés - Raktár

Számos területen fellelhetőek bizonyos ellentétek, ami akár normálisnak is mondható, hiszen más kompetenciák, más személyiségi jegyek kellenek adott területen dolgozók esetében. A mértéke azonban nagyon nem mindegy. Amikor már érzékelhető a különböző területek közötti szakadék és régóta fennálló, begyökerezett feszültségek jellemzik a viszonyukat, azt célszerű felismerni és megoldás után kutatni.

A struccpolitika itt sem lesz jó megoldás. 

Könnyen beismerhető ez a típusú probléma (és jelzem, hogy megint a cégkultúrában kell keresni a hiányosságokat) hiszen az előítéletesség, ujjal mutogatás (bűnbak keresése), feszült hangulat, bizalmatlanság ilyenkor mindig jelen van.

Miért alakul ki az ellentét?

A már említett személyiségbeli különbségeken túl lehetnek még további okok is mint például, hogy más típusú vezetés alatt dolgoznak (gondoljuk a gyártósorokra és a mérnökökre), vagy más a motivációmások a célok, vagy csak ez vésődött be a cég DNS-ébe és öröklődik egyfajta viselkedési minta. Akár egy részlegen belül is lehet polarizáltság. Például, ha rosszul állítják be a KPI mérőszámokat. Gondolok itt arra, hogy ha egy csapatnál pl. a darabszám teljesítése a mérőszám és a személyenként eltérő ritmusból adódóan az egyik fele úgy érzi feltartják őket a másik fele meg úgy érzi, hogy a sietősség miatt nagyon sok hibát kell korrigálni, ami végül időveszteséghez vezet, máris kialakult egyfajta érdekellentét.

Vezető szerepe

Ok. Felismerted, hogy van ez a létező probléma, de mit tudsz vele kezdeni?Talán a legfontosabb, hogy a vezetői szerepet el tudd helyezni ezen a térképen. Minden amit ezután olvasol és teszel csakis Rajtad vagyis a cégvezetőn múlik. MINDEN…

Te vagy a norma. Neked kell tudatosnak lenned minden helyzetben. Te döntesz arról, hogy mi lesz a következő lépés, mit kezdesz az információkkal.Jó úton akkor jársz, ha ezzel a “probléma tudattal” a változások irányába tereled a figyelmedet. Nagyon sokat lehet olvasni a “pszichológiai biztonságról”.

A pszichológiai biztonság fogalmát Amy Edmondson a Harvard Egyetem szervezetviselkedés kutatója fogalmazta meg, akinek a fő kutatási területe a pszichológiai biztonság, a csapatmunka és a szervezeti tanulás és akinek a nevéhez fűződik ennek a mérési technikája is.

“A csapattagok közös meggyőződése arra vonatkozóan, hogy a csapat biztonságos közeg a személyes kockázatvállaláshoz.”

A pszichológiai biztonság azt jelenti, hogy transzparens módon és eszközökkel lehet véleményt, ötleteket, észrevételeket kommunikálni, mindenféle előítélet és hátrány nélkül. Hányszor hallottad például egy alattad dolgozótól azt a kérdést, hogy

“mi célja van ennek a projektnek?”

Nem biztos, hogy rossz szándékú kérdés lett volna, csak mondjuk tisztázatlan valakinek a projekted célja.

Nézzük, mi kell a pszichológiai biztonság megteremtéséhez:

1. Vezérlő értékek

Ki vannak mondva vagy ha úgy tetszik, le vannak szögezve bizonyos “vezérlő értékek, viselkedési normák”, amik mindenki számára egyértelműek és amiket a szervezet elősegíteni szeretne és támogat.

Ne feledd! Semmi sem evidens!

Vezérlő érték lehet pl. a tisztelet, a figyelem, a nyílt kommunikálás, megértés, kedvesség is. De csak akkor létezik, ha gondoskodsz róla, hogy ez mindenki számára ugyanazt jelentse. Ez voltaképp egy közös megállapodás, ahol részletesen átbeszélitek az értékeket. A workshopok segítenek benne, hogy kiderítsétek ezeket a közös értékeket a tréningek pedig segítenek elmélyíteni a gyakorlatban. Ahol létezik munkatársi kézikönyv vagy belépő oktatás ott is érdemes ezeket kiemelni.

2. Megfelelő közeg, fórum

A kollégák egymás közötti kommunikációjában is lehetőséget kell teremteni arra, hogy jelezhessék egymásnak, ha valaki nem ezek mentén cselekszik, viselkedik. A véleménykülönbségek természetes megközelítését is lehet tréningezni. Az egyének nyitottsága, befogadóképessége vagy az érdekegyeztető képessége és érvelése is fejleszthető. Világossá kell tenni, hogy a más-más nézőpont nem jelenti azt, hogy ez rossz vagy az rossz. Csupán egy másik megközelítést jelent. Talán ez a kép jobban illusztrálja, hogy miről is szól ez.


Esetenként előfordulhat, hogy nem teljesen nyilvánvaló a polarizáció egy vezető számára. Ha valamilyen jelét mégis érzékeli, akkor érdemes intézkedni abban, hogy felmérjék, kimutassák a belső kommunikáció milyenségét vagy fejlesztendő területeit vagy épp a hiányosságokat. Ilyen felmérések során egészen biztos, hogy felszínre kerül, ha jelen van ez a jelenség.

A pszichológiai biztonság tehát egy alapja annak, hogy a kollégák egymással is és a vezetőkkel is nyíltan kommunikálhassanak. Vezetőként Neked ebben óriási szereped van. A már előzőekben érintett kongruens vezető, felvállalja a hibáit, nem akar tökéletesnek látszani és így hitelesen képviseli azt az elvárást, hogy más is hozza felszínre a gondolatait és ha úgy érzi, hogy elakad valamiben akkor fel merje vállalni. Ez a szabadság ad teret a kreativitásnak, de a “jó megállapodásoknak” is. A “megállapodások” jelentik majd a kulcsot végül arra, hogy közelebb kerüljenek az álláspontok.

Cél, hogy “csökkentsd a távolságot” az érintett részlegek között, hogy harmonizáld az érdekeket és a folyamatokat. Ehhez persze közös szándékra van szükség.

Ahhoz, hogy ezeket a célokat elérd szükséged lesz egy facilitátorra, aki objektív módon közelíti meg a problémát és jól kezeli a csoporthelyzeteket. Nagyon fontos, hogy objektív szemlélettel tudjon hozzá állni, mert egyfajta érdekképviseleti szerepköre is van.

Facilitátor: egy olyan személy vagy szerep, akinek a feladata, hogy egy csoport munkája során elősegítse a hatékony kommunikációt, együttműködést és eredmények elérését. A facilitátor segít a résztvevőknek megfogalmazni és megérteni céljaikat, segíti a problémamegoldási folyamatokat és irányítja a csoport dinamikáját. NEM DÖNTÉSHOZÓ, hanem inkább támogató és közvetítő szerepet tölt be, hogy a résztvevők hatékonyan és harmonikusan dolgozhassanak együtt.

3. Megállapodások

Végeredményben olyan megállapodásokra érdemes törekedni, ami a “vagy-vagy” kommunikáció helyett az “és” típusú kommunikációra vált át.Például a home office helyett a hibrid munkavégzés stb. Így az otthoni és az irodai munkaidő is működhet. De lehet, hogy a juttatási csomagot kell újragondolni, hogy egy ilyen különbséget feloldjon egy vezető.Ha meg tudod teremteni a pszichológiai biztonságot, be tudod építeni a cégkultúrába a nyílt kommunikációt, hitelessé tudsz válni vezetőként, akkor a “szervezeti jólét” kifelé is sugárzik majd. Ez jótékonyan hat a fluktuáció leszorítására, a fejlődésre, az önálló probléma megoldásra, a kreativitásra, a problémák felismerésére is.Érdemes ezzel foglalkozni szerinted?

4. Példakép

A szervezetfejlesztés ilyen és ehhez hasonló problémákra világít rá és dolgozza ki azt az akciótervet, ami mentén el lehet jutni A-ból B-be és ezen út bejárása közben sok szempontból újjászületik egy szervezet működése. Azonban a legfontosabb lépés talán a cégvezető személyes önismerete és az ő “jól” működése fizikai és mentális szinten is.

Vagyis anélkül, hogy Te ne indulj el egy fejlődési úton, ne vállald fel a változást, semmi nem fog történni.

A legtöbb coach szakember a sportolókat és edzőket szereti felhozni példának. Innen is ered a Coach szó, de ezen túl ő az, aki gondoskodik arról, hogy a sportoló a legjobbat hozza ki magából minden nap.Ma már a vezetők jelentős részének van saját coach-a, aki segít abban, hogy mindig minden helyzetben a lehető legjobbat hozhassa ki magából. Megtanítja őket arra, hogyan aktivizálják magukat akkor amikor nehéz napjuk van, hogyan lassuljanak le, amikor egy nagyon zsúfolt napjuk volt, hogyan gondolkozzanak másképp, mi kell ahhoz, hogy olyan dolgokat érjenek el, amiket elérhetetlennek gondoltak stb. A vezetők fókuszáltsága minden nap kihatással van a rájuk bízott csapatra. Így van ez a cégvezetőkkel is. Tudod milyen érzés, amikor nem vagy toppon, de be kell menni és meg kell tartani azt a bizonyos fontos meetinget? Tudod milyen érzés az, amikor éjjel nem tudsz másra gondolni csak az aznap történt eseményekre? Ezeket az On/Off gombokat egy veled jó összhangban lévő coach nagyon jól tudja kezelni. Ezért valószínű, hogy egy jól átgondolt coach programmal fog indulni a fejlesztési terved.

Azt szokták mondani, - és ez most is igaz- hogy

egy fa ültetésére az egyik legalkalmasabb idő 20 évvel ezelőtt volt, a másik pedig a MOST. Vágj bele Te is!
Megjegyzések
* Az email nem lesz publikálva a weboldalon.